为何你企业的精益会失败？_管理精粹_石狮市华宝集团有限公司

为何你企业的精益会失败？

发布日期: 2020-01-09 浏览次数: 930 新闻编辑: 华宝集团

　　企业实行精益管理的成效大小的原因会各不相同，但发现成效不佳、甚至失败的企业却总有着共通之处。
　　笔者因工作的缘故曾审核与辅导过不少推行精益的企业，每家企业所取得的成效各不相同、差异较大。或许成效大小的原因会各不相同，但发现成效不佳、甚至失败的企业却总有着共通之处。下面笔者就过往经验总结一些容易导致企业推行精益失败的因素供大家参考。

　　一、企业没找准开展精益的切入口
　　有家企业老总听了堂JIT（拉式生产）培训课程后心情澎湃不已，认为找到了企业管理提升的良方。回企业后按JIT的方式在厂内风风火火开展厂内物料供应改善，由之前按订单批次供料改为按小时供应，为实现这种方式还特意增加配套物料车与配送员工，但实施一段时间后看不到带来任何经济效益，企业员工也开始渐渐抱怨这种做法“劳民伤财”，故该企业的精益之旅仅在坚持三个月后只能悄然中止。该企业不适合做精益？小批量供料不对？但所有优秀的企业都在不断提高内外供应频率，以浮现因缓冲过大掩盖的问题，以物流形成节拍控制生产行为，最终达到减少生产浪费与降低库存的目的。所以不是更改供应频率出了问题，只是企业在不适宜的时段做了不恰当的事情，结果只能适得其反。企业要推行精益必须要找准切入口，通常这个切入口要围绕三个要素：
　　一是近期制约企业能满足客户需求的问题；
　　二是该问题的解决能带来较大的经济价值；
　　三是该问题能在短时间内能得到解决突破(最好不超过三个月)。
　　笔者诊断该企业时发现因物料供应造成的问题并不多，反而是生产效率不高、品质不佳造成出货延期较严重，产能与品质应是该企业首要解决的问题。随后笔者建议以重点产品的效率、品质、5S三大课题为切入口开展精益管理。用一年时间完成一系列重要与基础的改善后，结合供应商管理重启厂内物流供应改善，以“原料去—成品回”思路实施2小时/次供料，取消物料在车间的中转区，直接把物料供应到生产线，同时把生产出的成品运送回仓库(该物流方式最终应用于所有部门间的配送)，这种物流方式的改变直接带来减省1/3的物料人员及减少原料、半制品平均库存46%的成果。
　　最终经过两年以逐步改善企业不同阶段关键问题的推行方式，该企业的PQCDSM都取得大幅度的提升，并以实实在在的成果使企业人员直接看到精益带来的变化，进而促使全体人员共同参与到精益管理中，完成企业管理水平的提升与转变。

　　二、精益思维未能在企业普及与扎根
　　通常企业只要正确运用精益的工具方法进行改善都能收到很好的效果，特别是刚开始做精益时产生的效果都会令企业喜出望外，但大多企业在惊喜之后就会走向平淡。见过许多失败的案例，这些企业投入不菲的资源进行精益改善并取得成绩，但所产生的成绩只能维持一段时间，改善成果做一个丢一个。其实这已不是企业改善能力的问题，而是企业的精益思维未解决。如果企业人员依然用旧有思维对待新的流程/做法，效果必是大打折扣。企业中所有问题的本质是人而不是物，运用精益工具可以去改善物的层面的问题，但问题基因存于人员的思想深处，人的问题如不能解决，那所有的改善将流于表面，只有具备精益思维的人员才能把改善的成果加以维持并持续提升。
　　被动与主动改善是企业精益水平的分水岭。不要去奢望企业员工都能自觉去改善，这需要企业的最高管理层去引导，做好基础工作，进行精益理念的推广与普及。例如举办各类型的培训和宣传活动，召开部门总结分享会，对新员工进行精益培训等等，要令企业所有人员都感受到精益并不高深也不遥远，精益就在他们身边。笔者曾见过有家企业就做的非常好，集团主席在不同管理会议上分享他对精益的理解与要求；总裁亲身把改善实践对广大员工进行讲解；各部门把精益纳入班组常规学习；改善团队吸纳基层员工参入。这种领导以身作则的引导和把精益思念作为系统工程推广的行为令整个企业的改善氛围非常浓厚，人人讲精益，事事做精益，该企业现已成为同行业推行精益的学习典范。所以企业除了规划精益战略与实施具体改善外，还要致力于精益理念的推广，要把精益理念融于企业的点滴细节中。只有精益理念在企业的普及与扎根，才能有企业改善成果的维持与持续提高。

　　三、企业缺乏系统的精益改善机制
　　企业在开展精益时需要通过目标载体进行，通常我们把这种载体称为项目，所确定项目的好坏会直接影响到精益开展的效果。但不少企业的精益项目缺乏科学规划，可能突然间觉得这个问题需要解决所以就立个项目，走一步算一步。没有从企业全局的角度去研究先做什么，再做什么。当然我们鼓励改善，只要有改善都是好的，但仅看到点而忽略面的改善成效很有限，改善在企业的覆盖面也较窄，更关键是没有持续性，容易把精益做成一阵风活动。要保持全面性、持续性的精益推行，企业需要建立一个能从企业层面、部门层面、员工层面开展精益的改善机制，该机制要把企业的经营目标与员工改善活性融合一起，用机制牵引企业的精益方向、用机制带动全员参与、用机制把改善转化为企业常规工作。
　　企业的全面改善机制中不要忽视“控管与考核”，特别是精益实施过程的管控。很多时候企业在精益道路上找准了做正确的事，但却不能正确的去做事。常遇到企业的专职精益人员感到很苦恼：工作得不到高层的支持，也得不到其他部门的理解，这时笔者都会问，“在你们企业的精益管理机制中，有没明文规定领导对精益工作参与的具体做法和如何评价各部门精益工作的好坏”，但往往企业所答都是非常模糊。所有企业在精益变革中都会提到“一把手工程”，但如何把一把手工作落实？如何让各部门都主动开展精益？这些我们以为“大家都会主动积极”的想法都应在精益机制中考虑到，设计机制去牵引与制约人员的行为，不要过于期望仅靠人的主观能动性就把事情做好，要用机制去设定领导参与精益的具体方式，用目标与考核去驱动每个部门的改善行动。

　　四、企业精益办定位与能力较弱
　　企业的精益办通常都属于新成立的部门，一个新部门的水平往往会受到企业期望高低而决定。一些企业在设置精益推进办这部门时没有用发展的眼光给予定位，从而导致这个部门在权责范畴、工作内容很受制约，影响本应有的精益推行核心地位，企业在组建精益推进办时容易有以下几个误区：
　　1）把精益办仅视为精益工作的协调部门。这种观点很容易令到精益办人员滋生从众心态：企业精益的好坏不是由本部门决定的，自己只能尽力协调，做的不好那都是别人的问题，如果精益办是这种心态那该企业的精益必定是失败的。通常我们要把企业的精益办定位于企业发展的智囊团与引领者，精益办是企业精益的主力军，做为一家企业精益推行承上接下的核心。
　　2）精益办人员以技术为主，缺乏全局观与企业管理能力。一些企业在挑选精益人员时喜欢找熟悉企业现场、工艺的人员。其实作为专职精益人员而言，更大职责是引导与启发各部门去开展项目，改善的实施主体是问题对应的部门。专职人员首要具备的是发现问题与教导别人的能力，所以精益办人员的能力应是要以管理加技术为首要（这里的技术指改善技能）。另外，精益办人员的经历背景最好也多样化，由不同部门甚至外聘构成，这样的组合可令到企业在推行精益时更具全面性，避免一叶遮秋。
　　3）专职精益人员过少。可能基于成本的考虑，有些企业的专职人员编制非常少，只有一名，甚至有的是挂靠在某个原有部门中兼担。虽然不能说专职人员的数量与企业的精益水平划上等号，但从精益推进的时效性与长远性来看适当的人数还是必要的，特别是在刚推行精益的企业，专职人员数量最好不要少于3名，一些关键的项目最好有专职人员参与确保项目的成效。同时精益办是个很好人才培养平台，笔者曾在一家千人左右的企业辅导时，建议前期建立个8人左右的精益专职团队，这样在刚导入精益的第一年度因为有足够专职人员的参与推动，企业取得的成果非常优异，在第二度把1/3专职人员转为其他部门的管理助理，第三年度再把1/3人员转化入其他部门，最后留下2名专职精益人员。这种方式最终令到每个部门都拥有精益专业能力与追求的人员，保持着企业的精益推行成果不断扩散与深化，并且整家企业的管理与解决问题的思维发生了天翻地覆的变化。

　　五、对咨询顾问期望与定位不正确
　　有些企业会聘请咨询公司辅导其推行精益，这是个比较好的方式，毕竟新方法的导入如有专业人员从旁指导会开展的更加稳当与快捷。但企业对咨询顾问的期望要有清晰的认识，要摆正好主与辅的关系。因为经常看到同一家咨询公司（或同一位顾问）在不同企业指导同类项目但成果差异却较大。这除了咨询顾问的因素外，企业本身是也存在很大的问题，这主要因为企业对顾问的期望而影响到自身的主责性有关，所以建议企业对咨询顾问期望与两者定位应留意以下几点：
　　精益推行的主体永远是企业方而不是咨询方。个别企业聘请咨询顾问后把希望都放在顾问身上，以为有顾问企业一切就能解决，恨不得企业的问题与管理都交给顾问就行了，自己反而成了这场企业变革与提升的旁观者。解铃人还须系铃者，企业要明白借助咨询公司是知识经验与变革春风，而自己才是这场管理提升的主角，双方角色相互搭配、互补组合，这样大家的功效才能得到真正有效的释放。
　　企业只要“鱼”而忘了“渔”。在笔者多年的咨询经历中发现有些企业喜欢让顾问给予他们具体的安排，干脆每个动作就直接按照顾问的方法去执行就行了，有时候还抱怨顾问不直接把解决问题的具体做法说出来，典型的只要鱼而不要渔。笔者认为咨询最大的价值并不是直接解决企业的事，而在于解决企业的人，要以“以物育人”和“以人造物”方式交替进行，通过理念的引导与方法的传授，指引企业把精益思维方法与自身智慧结合去努力尝试解决企业的问题，在解决的过程中再不断给予适时的修正与指导。只有企业的人员真正去思考问题并亲身实践解决问题，企业才能做到拥有解决问题的能力，而不仅是掌握改善的知识，这样企业才是从本质上得到真正的提高。
　　充分信任所聘请的咨询顾问。合作的基础建立于信任之上，既然选择了就不要去怀疑。有时企业与咨询方之间有种奇怪的现象存在，企业习惯性去推翻咨询顾问的建议与方案。每当咨询顾问对企业有建议时，企业都喜欢用存在的困难去辩论这建议行不通。如果企业总是抱着“能不能做到”而不是“如何做到”的心态的话，那真的不必去推行精益，因为结果的产生只有在尝试中才能得到。丰田的前总裁张富士夫曾讲过“丰田最重视的是确实执行与采取行动，总是要求员工：何不采取行动，尝试不同的方法呢？当你诚实面对失败时，才有矫正的机会。藉由不断改善，或应该说是靠不断尝试的行动以获得改善，就能提升实务与知识”。企业在精益变革中需要的是众多的实践家而不是辩论家，当咨询顾问给予的方向是正确的，那就想方设法在咨询顾问的辅导下实现它而不是推翻它。
　　企业推行精益失败的原因很多，上面列举的几个点只是众多因素中的关键之一。企业的精益之路本来就不应该是一帆风顺的,如果说某家企业的精益推行非常顺利，那只能说明该企业的精益可能只是浮于表面，并没触及到深层次的改变。精益管理经过多年的自身体系完善与众多优秀企业不断的实践已证明，它可以令企业在任何恶劣的市场中得以继续生存与发展。希望广大的企业在经营管理中导入精益，把精益思维融入企业的每个细节，用精益进行企业的管理转型与能力提升，早日步入精益制造行列中。

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