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| 从哲学角度重新思考“绩效考核” |
| 发布日期: 2019-02-14 浏览次数: 1089 新闻编辑: 华宝集团 |
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绩效管理作为人力资源六大模块之一，其开展也成为企业管理的标配。然而不知各位同仁是否认真考虑过一个问题：我们实施绩效考核的目的是什么？是因为员工工作动力不足，薪酬分配“大锅饭”，缺乏晋升依据，还是真的只是为了考核而考核？ 关于绩效考核的误解 对于开始的问题，我的理解是：绩效考核的目的，是为了让组织更高效地完成目标，同时让员工在此过程中实现自我价值的体现。但理想很丰满，现实总是太骨感。大多数轰轰烈烈实施全员绩效考核的企业存在着：缺乏明确目标（或者说目标在企业内部没有达成共识），目标分解不到位，目标缺乏有效的数据报表支撑等等问题。而如果没有清晰、准确的目标作为牵引，绩效考核会将企业和员工带往哪里呢？ 在《索罗斯传》中有这么一段话：“他（索罗斯）辩驳说，如果经济学是一门科学，那它就应该是客观的。也就是说，人们能够观察它的活动，而不会影响这些活动。”虽然这段话所讲的是经济学，但如果将其替换成管理学，相信也是绝对的契合，尤其在员工的绩效方面。这一点70 多年前的霍桑实验也已经验证了我的结论。换句话说，由于人的不确定因素及复杂性因素存在，同样的激励手段和程度，在A 身上合适，在B 身上就不起作用；或者今年起到正向作用，明年就拖后腿了。但是多少企业管理者却把绩效考核误认为一种一劳永逸的科学工具呢？结果只能是与绩效考核实施的目的渐行渐远。 对绩效考核的重新思考 道格拉斯·麦格雷戈在其伟大著作《企业的人性面》中提出了关于“X 理论和Y 理论”的假设，其中，Y 理论认为：人是一种资产，能积极承担责任，应该被珍惜并得到发展，当前组织中，人们相互合作的限制主要是源于管理方法不当；而X 理论则认为：人是一种成本，且对工作具有与生俱来的厌恶，只要有可能，便会逃避工作，因此，必须被指挥和控制甚至惩罚。那么，各位读者可以想一想，我们企业当前实施的绩效考核，到底是基于Y 理论的假设产生的，还是X 理论呢？ 因此，针对上述情况，笔者结合此前工作经历及对于管理的理解，在此提出以下建议，不当之处，敬请批评指正。 一、在企业内部制定出明确的目标以及有效的目标分解体系前，请暂停当前的各种绩效考核体系。 业内有观点认为：尽管绩效考核存在这样那样的问题，但如果没有绩效考核，那么该用什么方式来代替呢？所以企业必须将绩效考核坚持到底。对于这种观点本人表示明确反对，不仅仅由于近年来有为数不少的欧美知名企业已经宣布取消绩效考核，证明了绩效考核并不存在棘轮效应；更重要的是所有的管理活动都有成本，即使是最简单的考勤打卡也不例外，而如果绩效考核所需要的成本（直接成本+ 机会成本）远大于其收益，那么取消绩效考核是再简单不过的一种商业决策。 但是组织目标的探索不可能一蹴而就，对于企业而言更不可坐以待毙。我们常说，企业目标的制定是需要通过组织上下不断地互动和磨合，然而在企业实际中，员工却仅仅是组织目标的被接收方，而很难成为目标制定的参与者甚至发起方。这并不难理解，每次到了目标分解的时候，大家都是竭尽全力地讨价还价，谁又愿意搬起石头砸自己的脚呢？更别说提出一些有挑战性的目标。如果这样看来，合理准确的目标制定就可望而不可及了。 二、关注员工发展，促进个人目标与组织目标的磨合与效率提升。 首先我们需要明确，取消绩效考核决不代表对于员工绩效撒手不管，相反，没有了绩效考核这一工具，各级管理者则需要“亲力亲为”，与员工建立起有效的反馈体系（反馈频率根据企业性质不同应有所区别）。熟悉绩效管理的同仁知道，绩效反馈本身就是绩效管理的一部分，并且对于绩效管理闭环起着重要作用，但能把绩效面谈真正做到位的企业却寥寥无几。那是否意味着只要下功夫把绩效的反馈做好，并不需要取消绩效考核呢？ 作为目标管理的工具，相信大家对于OKR应该不陌生，在《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书所举的6个研究案例中，其企业负责人无一例外的提到，不希望将OKR 作为一种绩效考核工具与薪酬挂钩，正因为担心外在激励（尤其是单纯的金钱激励）会削弱人们的内在动机，从而导致思维被局限住。正如心理学的“跳蚤效应”所揭示的道理一样，并不是员工本身缺乏能力或逃避责任，而是惩罚威胁和金钱激励的盖子，限制了员工的发展。因而绩效考核的暂停，可能不仅仅是反馈体系建立和推行的契机，更是一种先决条件。 在此建议企业可参考OKR的管理理念，通过上下级之间的持续沟通反馈，引导员工设置有挑战性的目标，激发员工实现最佳交付，从而提升整体组织能力。实际执行需根据企业情况进行适当调整，且切勿将OKR用做KPI绩效考核的替代品。 三、管理必须“用心”，管理者更需要“有心”。 要将反馈体系真正运转起来，对企业的各级管理者将提出更高的要求。一方面需要肩负起明确组织发展方向和目标传递的领导责任，一方面则要承认管理者与员工之间的相互依存性，充分尊重和信任员工。但现实情况中，大多数的企业管理者甚至是一把手却扮演着“大业务员”的角色，只“管事”，不“管人”。思想认识的转变，时间精力的投入，往往导致管理者不愿意去改变现有角色。与此形成鲜明对比的是，这类型的企业管理者对于自我意识强烈的90后员工各种不满，吐槽和无可奈何，积极地寻求各种新的绩效考核手段，却断然忽略90后对于被尊重、被关注和自我实现的满足感的需求。而恰恰这种需求单凭科学管理手段就能解决。因此，管理必须“用心”，管理者更需要“有心”。 |
